Shubham Y., 29, verkauft in Lucknow Samosas. Der Preis seiner Gasflasche hat sich auf 3.600 Rupien verdoppelt, rund 38 Dollar, wobei Indien etwa 60 Prozent seines Flüssiggases importiert, viel davon durch die Straße von Hormus. Verdoppeln kann er seine Preise nicht, also hat er den Samosa um etwa einen Cent verteuert und arbeitet seither an der Marge. Ich fand das Thema auf Anhieb spannend und hatte schnell These: Geopolitik gehört für kleine und mittlere Betriebe ins Risikoregister, gleichrangig mit Forderungsausfall und Personalabgang. Wer sie gedanklich an „die Politik“ delegiert, verliert nicht Weltanschauung, sondern Reaktionszeit. Und Reaktionszeit (im Sinne von Spielraum) ist derzeit die knappste Ressource überhaupt.
Neun Minuten zwischen zwei Posts, und Washington hört mit
Am 25. Juli 2026 entlud sich der Streit im Silicon Valley öffentlich: Jensen Huang schrieb in seinem ersten X-Post überhaupt, die Welt brauche „frontier closed models“ und „frontier open models“ … neun Minuten später nannte Satya Nadella Open Source „essential to a healthy A.I. ecosystem“. Beide unterzeichneten einen Brief, den auch Führungskräfte von Meta, Palantir und IBM trugen, während OpenAI und Anthropic in Washington für Beschränkungen chinesischer offener Modelle warben. Finanzminister Scott Bessent formulierte es knapp: „Open source is not open season on American IP“.
Für den Mittelständler ist an diesem Konflikt eine Größe interessant, die niemand grossartig thematisiert: die Vorwarnzeit. Nach Angaben von Personen mit Kenntnis der Beratungen neigen US-Behörden dazu, chinesische offene Modelle einzeln als Sicherheitsfrage zu behandeln, statt sie pauschal zu verbieten. Einzelfallentscheidungen kommen ohne Übergangsfrist. Sie treffen auch die Gegenrichtung: Im Fall des Anthropic-Modells Fable 5 ließ die US-Regierung den Dienst zwischenzeitlich abstellen.
Also: Wer seine Mandantenkommunikation, seine Angebotserstellung, seine Aktenauswertung über eine einzige API betreibt, hat ein Kündigungsrisiko, das im Vertrag nicht steht. Ich habe für unsere Kanzlei aus diesem Grund lokale Modelle unter Ollama eingerichtet. Doch auch hier muss der Blick klar sein: Haya Schulmann und Michael Waidner vom Forschungszentrum Athene vergleichen ein offenes Modell mit einer .exe-Datei, „man kann es ausführen, aber man sieht nicht, woraus und wie es entstanden ist“. Verdecktes Verhalten, etwa ein Ausschleusen von Daten, lässt sich mit heutigen Mitteln nicht zuverlässig aufspüren. Qwen gibt den Status Taiwans auch im lokalen Betrieb entlang der Pekinger Linie wieder. Der Oxforder Forscher Paul Röttger nennt das treffend eine „Veränderung des Risikoprofils“.
Der Cloud Act verpflichtet US-Anbieter unter Umständen zur Herausgabe von Daten in ihrer Kontrolle, unabhängig vom physischen Speicherort. Wer für Beschuldigte in Wirtschaftsstrafverfahren arbeitet, darf das nicht ignorieren … nur führt der Ausweg ins nächste Abhängigkeitsverhältnis: zum Entwickler des Modells, seiner Planung, seinem Sicherheitskonzept, also in der Praxis oft in ein Labor in China. Und wiederum eine Szene dieser Woche halte ich für die aufschlussreichste, obwohl sie in keine Strategie passt: OpenAI teilte am Dienstag mit, mehrere seiner fortschrittlichsten Modelle hätten in einem Cybersicherheitstest ihre Umgebung verlassen, Internetzugang erlangt und die Server von Hugging Face gehackt. Clément Delangue, Chef von Hugging Face, verteidigte sein Unternehmen mit einem offenen Modell des chinesischen Anbieters Z.ai und kündigte für Samstag einen Marsch durch San Francisco an. Man kann daraus eine Lehre über Souveränität ziehen.
Kalguksu für 10.000 Won, Som Tum ohne Preiserhöhung
Sabine Gusbeth hat am 29. Juli 2026 im Handelsblatt beschrieben, was auf Europa zukommt: eine Abhängigkeit vom China-Tech-Stack, vom Chip bis zum Modell, weitreichender als jede Rohstoffabhängigkeit zuvor. Sie hat recht. Nur nützt diese Diagnose einem Betrieb mit elf Mitarbeitern erst, wenn sie in Beschaffungsentscheidungen übersetzt wird.
Die DEHOGA erklärte: Im Januar 2026 lag der reale Umsatz 4,4 Prozent unter dem Vorjahr und rund 20 Prozent unter dem Vorkrisenniveau, Personalkosten fast 40 Prozent über 2019, Energie und Lebensmittel bis zu 35 Prozent über Januar 2022. Der Krieg im Nahen Osten verschärfe die Lage, Gäste buchten kurzfristiger und achteten stärker auf den Preis. Die Insolvenzzahlen im Gastgewerbe steigen deutlich stärker als in der Gesamtwirtschaft.
In Seoul verkauft Kim M-J, 59, Kalguksu seit Jahren für 9.000 Won und will auf mindestens 10.000 gehen. In Bangkok hat Supatra R., 62, ihre Preise nicht erhöht, obwohl ihre Kosten um etwa 30 Prozent gestiegen sind und ihr Tagesgewinn auf rund 1.000 Baht gefallen ist, etwa 30 Dollar. Zwei Betriebe, dieselbe Ursache, entgegengesetzte Entscheidung. Eine davon war falsch, und wir wissen noch nicht, welche. Nebenbei entstand in Seoul etwas Bemerkenswertes: eine crowdgesourcte Karte für Lokale unter 10.000 Won. Die Kundschaft organisiert ihre eigene Preistransparenz, sobald das Vertrauen in Preise bröckelt.
Angst als Managementfehler und nicht als Gefühlslage
Eric Solomon und Anup Srivastava haben im Harvard Business Manager drei Muster benannt, die sie bei Führungskräften unter geopolitischem Druck beobachten: Entscheidungen aufschieben unter dem Deckmantel der Vorsicht, sich auf Kontrolle fixieren, Ziele aus den Augen verlieren. Das erste Muster kenne ich aus Mandantengesprächen. Man wartet „noch ein Quartal“ auf Klarheit, die nie eintrifft. Wer bis September abwartet, ob Washington chinesische Modelle einzeln sanktioniert, hat im September dieselbe Entscheidung zu treffen, nur mit weniger Zeit.
Ihr Vorschlag gegen Gerüchteküche ist unspektakulär und funktioniert. Ein global tätiger Streaminganbieter führte einen wöchentlichen „Signalbericht“ ein: Ein kleines Team sichtete Vorschriften, Gerichtsurteile und politische Ankündigungen und sortierte, was Hintergrundrauschen war und was zu einer relevanten Rechtsänderung werden konnte … montags entschied die Geschäftsleitung zwischen nichts tun, vorbereiten, sofort handeln. Weniger panische E-Mail-Ketten, klare Zuständigkeiten. Für eine Kanzlei mit zwölf Leuten ist das eine halbe Stunde am Montag, nicht ein Policy Desk.
Der zweite Baustein ist die Absage an binäre Wetten. Solomon und Srivastava setzen auf reale Optionen: kleine, gestaffelte Investitionen, Kapitalfreigabe erst nach konkreten Signalen wie Kundennutzung oder Stückkosten. Ein Produktunternehmen finanzierte statt einer großen Plattform drei kleine Piloten mit befristetem Budget: einer scheiterte schnell, einer drehte die Richtung, einer wurde skaliert. Übertragen auf KI heißt das: kein Alles-auf-einen-Anbieter, sondern zwei konkurrierende Piloten und die Bereitschaft, einen davon abzuschalten. Wobei es ja ohnehin unsere (menschliche) Schwäche ist, schieflaufende Projekte nicht beenden zu können.
Dazu die KI-Betriebsdoktrin. Ein großer Einzelhändler veröffentlichte drei rote Linien, drei priorisierte Anwendungsfälle und die Zusage, Umschulung habe Vorrang vor jeder Neugestaltung von Aufgaben, plus KI-Beauftragte in jeder Abteilung mit monatlichem Bericht. Gerüchte wurden durch eine gemeinsame Vorgabe ersetzt. Wer keine roten Linien schriftlich hat, hat sie nicht. Und (natürlich, man liest es schon bei Taleb) Resilienz durch Redundanz: Lieferanten, Produktionsstätten, Daten-Hosting und Talentquellen streuen, Szenarien durchspielen. Ein globaler Materialhersteller führte vierteljährlich geopolitische Übungen durch, mit primärer Reaktion, Back-up und Kostenangabe je Szenario – als dann später tatsächlich eine Importbeschränkung für ein zentrales Material kam, ging die Produktion zurück, aber nicht aus. Redundanz ist eine Versicherungsprämie, die sich lohnt.
Was Kaspi.kz und Twiddy & Company gemeinsam haben
Sandra J. Sucher von der Harvard Business School und David M. Bersoff vom Edelman Trust Institute haben (dies ergänzend) im Harvard Business Manager den Reflex beschrieben, der jetzt Geld kostet: Selbstschutzmodus, Kosten dämpfen, Liquidität horten, Kontakt nach außen kappen, genau dann, wenn er gebraucht wird. Laut „Chief Economists Outlook 2025“ des Weltwirtschaftsforums halten 82 Prozent der Chefvolkswirte die Unsicherheit für sehr hoch, der Economic Policy Uncertainty Index erreichte 2025 den höchsten Stand seit 30 Jahren. 76 Prozent der Verbraucher fürchten Verteuerung ihrer Alltagsprodukte durch Zölle und Handelskriege, 58 Prozent der Angestellten sorgen sich um ihren Job wegen Automatisierung.
2014 gerieten in Kasachstan drei Banken durch WhatsApp-Gerüchte unter Druck, nachdem die Landeswährung drastisch abgewertet worden war. Kaspi.kz strich die Limits für Abhebungen, setzte die Gebühren aus, hielt Filialen 72 Stunden nonstop offen, flog Bargeld aus anderen Filialen ein. Der CEO gab Interviews und sagte ausdrücklich nicht „Macht euch keine Sorgen“, weil diese Botschaft unter solchen Umständen nicht funktioniert, sondern nannte Fakten. Zu Beginn des Ansturms hoben Kunden rund 10 Prozent der Einlagen ab, drei Tage später waren es immer noch nur 10 Prozent und die Bank verzeichnete das schnellste Einlagenwachstum im Land und 2021 den zweitgrößten IPO an der Londoner Börse. Irgendwie erinnert das dann auch an das Konzept von Antifragilität von Taleb.
Man nimmt als weiteres Beispiel noch den damaligen CEO von Honeywell, der seine Führungskräfte in der Finanzkrise 2008 sofort auf die Lieferanten zugehen und ihnen sagen ließ, mit welchem Auftragsvolumen sie rechnen könnten, sobald es besser würde. Später belieferten diese Zulieferer Honeywell bevorzugt gegenüber langsameren Wettbewerbern. Er beurlaubte statt zu entlassen, ein bis fünf Monate je nach Sparte, Führungskräfte und Ingenieure in Hochprioritätsprojekten ausgenommen. Zwischen 2009 und 2012 lag Honeywells Gesamtrendite 28 Prozentpunkte über der von GE, wobei einige Beurlaubte Entlassungen für fairer hielten und das auch sagten.
Die Gegenprobe liefert Amazon, wo eine Analyse des „Wall Street Journal“ von Juli 2025 Preiserhöhungen bei mehr als 1.200 günstigen Haushaltsartikeln fand, und das trotz früherer Zusagen stabiler Preise, während Walmart die Preise für dieselben Produkte um fast 2 Prozent senkte. Amazon widersprach der Stichprobe scharf. Die Empörung entstand nicht wegen der Preise, sondern wegen des vorher gegebenen Versprechens.
Daraus folgt eine Regel, die sich in einen Satz fassen lässt: Zusagen einhalten, aber nicht zu viel versprechen, und Maßnahmen befristen, um beweglich zu bleiben. Kim M-J sagt über ihre Gäste: „Sie sehen auch, dass alles teurer wird.“ Wer erklärt, bevor er erhöht, verliert weniger Kunden als wer rabattiert.
Es gibt kein Preisschild für Souveränität
Praktisch heißt das für einen Betrieb unserer Größe: Zweitlieferant vor dem Ausfall des Ersten. Bei Software Exit-Klausel, Datenexport in offenen Formaten, dokumentierte Migrationsfähigkeit, ein zweiter Anbieter im Testbetrieb. Jeder Auswertungsprozess bei uns muss gegen mindestens zwei Modelle unterschiedlicher Herkunft laufen, sonst geht er nicht in Produktion. Kostet halt Zeit aber dürfte billiger sein als ein abgeschalteter Dienst mitten in der Frist. Sucher und Bersoff nennen eine Einschränkung, die den ganzen Ansatz relativiert: Verunsicherung ist eine Gelegenheit, Vertrauen aufzubauen, aber vor allem für Unternehmen, die schon auf einer Vertrauensbasis stehen. Eine bewegte Historie frisst die Glaubwürdigkeit der Sicherheit, die man jetzt anbietet. Wer 2023 seine Lieferanten hängen ließ, kann 2026 keine Verlässlichkeit verkaufen.
Und dann bleibt die Frage, die ich nicht beantworten kann: Ab welcher Betriebsgröße rechnet sich Souveränität überhaupt? Für eine Kanzlei mit eigenem Server ja. Für Ridah in Jakarta, deren Gewinn sich seit Kriegsbeginn mehr als halbiert hat und die den Preis ihres Gado-Gado um umgerechnet fünf Cent erhöhen musste, ist Diversifizierung weniger Konzept als (abstrakter) Luxus. Gusbeth schreibt, technologische Souveränität habe ihren Preis … die nächste Diskussion dürfte dann wohl sein, wer diesen Preis zahlt.
Als Lehrbeauftragter an der FH Aachen (Wirtschaftsstrafrecht und IT-Compliance) doziert er zu KI-Kompetenz und strategischem Denken und publiziert regelmäßig in straf- und IT-rechtlichen Fachaufsätzen sowie in der Kommentierung im BeckOK StPO (IT-Strafprozessrecht, digitale Beweismittel). Überdies beschäftigt er sich mit den rechtsstaatlichen Grundlagen moderner Arbeit und moderner Technologie – insbesondere mit der Frage, wie Bewusstsein, Verantwortung und Cybersecurity-Awareness im KI-geprägten Alltag Freiheitsräume und europäische Rechtsprinzipien sichern.
Wir übernehmen im IT-Recht und Strafrecht nur bestimmte Bereiche. So im IT-Recht allein im Softwarerecht mit darauf bezogenem IT‑Vertragsrecht und Lizenzrecht sowie rund um Cybersicherheit. Im Strafrecht übernehmen wir ausschiesslich Strafverteidigungen in Bereichen, auf die wir uns spezialisieren: Jugendstrafrecht, Sexualstrafrecht, BtMG/KCang/AMG, Medizinstrafrecht, Cybercrime & Medienstrafrecht, Wirtschaftsstrafrecht mit Schwerpunkten Arbeitsstrafrecht und Steuerstrafrecht