Umgang mit Risiken und Unsicherheiten im Management

Umgang mit Risiken und Unsicherheiten im Management - Rechtsanwalt Ferner

Manager stehen oft vor komplexen Entscheidungen, die entweder auf berechenbaren Risiken oder auf schwer fassbaren Unsicherheiten basieren. Ein fundiertes Verständnis dieser beiden Konzepte sowie der zugrunde liegenden psychologischen Mechanismen kann dazu beitragen, bessere Entscheidungen zu treffen. Die Ansichten von Daniel Kahneman und Gerd Gigerenzer bieten hierbei wertvolle Orientierung – vor allem in Kombination mit der Ehrlichkeit von Taleb.

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Risiko und Unsicherheit: Eine grundlegende Unterscheidung

Risiko bezeichnet Situationen, in denen Wahrscheinlichkeiten bekannt oder berechenbar sind. Klassische Beispiele sind Investitionsentscheidungen, bei denen historische Daten vorliegen. Unsicherheit hingegen beschreibt Situationen, in denen die Wahrscheinlichkeiten unbekannt oder nicht zuverlässig abschätzbar sind, etwa bei der Einführung neuer Technologien oder in Krisensituationen. Der Schlüssel liegt darin, zunächst zu erkennen, ob eine Entscheidung unter Risiko oder Unsicherheit getroffen wird.

Ansatz:

  • Bei Risiko sollten datenbasierte Modelle und analytische Ansätze dominieren.
  • Bei Unsicherheit sind flexible, erfahrungsbasierte und heuristische Strategien oft besser geeignet.

Erkenne die Natur der Situation – wäge bewusst ab, ob Analyse oder Intuition die bessere Wahl ist.

Rechtsanwalt Jens Ferner

Heuristiken: Segen und Fluch

Daniel Kahneman beschreibt Heuristiken als mentale Abkürzungen, die schnelle Entscheidungen ermöglichen, jedoch anfällig für systematische Fehler sind. Beispiele sind die Verfügbarkeitsheuristik (Entscheidungen basierend auf leicht abrufbaren Informationen), die Repräsentativitätsheuristik (Bewertungen basierend auf Ähnlichkeiten) und die Ankerheuristik (Beeinflussung durch Ausgangswerte). Gigerenzer hingegen betont, dass einfache Entscheidungsregeln gerade in unsicheren Situationen äußerst effektiv sein können.

Praktische Empfehlungen:

  • Vermeiden Sie Verzerrungen durch Heuristiken, indem Sie systematische Datenüberprüfungen und alternative Szenarien einbeziehen.
  • Nutzen Sie intuitive Ansätze gezielt dort, wo Erfahrung und klare Strukturen vorhanden sind.

Zwei Systeme des Denkens: Intuition und Analyse

Kahneman unterscheidet zwischen dem schnellen, intuitiven Denken (System 1) und dem langsamen, analytischen Denken (System 2). System 1 eignet sich für schnelle Entscheidungen in vertrauten Kontexten, während System 2 für komplexe und neue Probleme notwendig ist.

Strategien:

  • Aktivieren Sie System 2 bei wichtigen Entscheidungen, indem Sie Zeit für Reflexion schaffen und Checklisten nutzen.
  • Sensibilisieren Sie Teams für kognitive Verzerrungen, um bessere Entscheidungen zu fördern.

Nudging und Entscheidungsarchitekturen

Kahneman empfiehlt, Entscheidungsumgebungen so zu gestalten, dass sie bessere Entscheidungen erleichtern („Nudging“). Beispiele sind voreingestellte Optionen („Defaults“), klare Visualisierungen von Konsequenzen und Feedbacksysteme, die Lernprozesse unterstützen.

Anwendungen:

  • Gestalten Sie Prozesse so, dass die relevanten Informationen leicht zugänglich sind.
  • Nutzen Sie Standards und Feedback, um wiederkehrende Entscheidungen zu optimieren.

Flexibilität und Resilienz

Unsicherheiten erfordern eine dynamische Anpassungsfähigkeit. Eine Kultur des Lernens und der Fehlerakzeptanz fördert langfristige Resilienz.

Empfehlungen:

  • Entwickeln Sie flexible Strategien, die sich an neue Informationen anpassen lassen.
  • Belohnen Sie experimentelles Vorgehen und lernen Sie aus Fehlentscheidungen.
Rechtsanwalt Ferner zum Umgang mit Risiken und Unsicherheiten im Management

Es mag nur auf den ersten Blick überraschen, wenn sich ein Strafverteidiger mit solchen Themen beschäftigt: Das Management im Alltag und Strafverteidiger in der Haftungsberatung müssen – mitunter in stressigen Situationen – klare und reflektierte Entscheidungen treffen müssen. Entscheidungen treffen kann man dabei lernen – Gigerenzer, Kahnemann und Taleb vermitteln hierzu Grundlagenwissen.

Checkliste: Umgang mit Risiken und Unsicherheiten

Risiken und Unsicherheiten klar zu definieren, ist der erste Schritt zu fundierten Entscheidungen. Manager sollten sich bewusst sein, dass sowohl Erfolg als auch Misserfolg oft vom Zufall beeinflusst sind. Nassim Nicholas Taleb warnt in seinem Werk „Der Schwarze Schwan“ vor der Selbstüberschätzung durch Erfolge, die allein auf Glück basieren, und betont, wie wichtig es ist, eigene Fehler als Lernchance zu sehen. Akzeptieren Sie, dass der Zufall eine Rolle spielt, und bauen Sie Resilienz in Ihre Entscheidungen ein, um besser auf Unvorhergesehenes reagieren zu können.

  1. Situation analysieren: Handelt es sich um Risiko (berechenbare Wahrscheinlichkeiten) oder Unsicherheit (unbekannte Variablen)?
  2. Passenden Ansatz wählen:
    • Risiko: Datenbasierte Modelle und analytisches Denken.
    • Unsicherheit: Heuristiken und flexible, intuitive Ansätze.
  3. Heuristiken reflektieren: Sind Entscheidungen durch Verfügbarkeits-, Repräsentativitäts- oder Ankerheuristiken verzerrt?
  4. System 2 aktivieren: Checklisten nutzen, Zeit für Reflexion schaffen und alternative Szenarien analysieren.
  5. Entscheidungsarchitekturen gestalten:
    • Standards und Feedbacksysteme einsetzen.
    • Konsequenzen von Entscheidungen klar visualisieren.
  6. Flexibilität und Resilienz fördern: Lernkultur etablieren und dynamische Anpassung ermöglichen.
Rechtsanwalt Jens Ferner (Fachanwalt für IT- & Strafrecht)
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Von Rechtsanwalt Jens Ferner (Fachanwalt für IT- & Strafrecht)

Ich bin Fachanwalt für Strafrecht + Fachanwalt für IT-Recht und widme mich beruflich ganz der Tätigkeit als Strafverteidiger und dem IT-Recht. Vor meinem Leben als Anwalt war ich Softwareentwickler. Ich bin Autor sowohl in einem renommierten StPO-Kommentar als auch in Fachzeitschriften. Dabei bin ich fortgebildet in Krisenkommunikation und Compliance.

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